Die wirtschaftliche Stimmung ist derzeit angespannt. Prognosen sind vorsichtig bis schlecht, viele Gespräche drehen sich um Unsicherheit, Zurückhaltung und die Frage, was in den nächsten Monaten überhaupt noch planbar ist. In vielen Unternehmen, Teams und auch im privaten Umfeld ist diese Stimmung deutlich spürbar.
Das ist nachvollziehbar und trotzdem greift es aus meiner Sicht zu kurz.
Schwierige Zeiten erzeugen Unsicherheit. Diese beeinflusst unsere Entscheidungen und treibt uns entweder ins hektische Tun oder ins Abwarten. In beiden Fällen geht Handlungsfähigkeit verloren.
Ob Menschen handlungsfähig bleiben, entscheidet sich daran, woran sie ihre Entscheidungen ausrichten und ob sie bewusst entscheiden oder nur reagieren.
Handlungsfähig ist, wer Situationen bewusst wahrnimmt, Optionen abwägt und sich dann für einen nächsten Schritt entscheidet, auch wenn nicht alles klar ist.
Es geht also weniger darum, die „richtigen“ Antworten zu kennen. Sondern darum, überhaupt entscheiden zu können, statt sich treiben zu lassen.
In schwierigen Zeiten wird oft reflexartig nach mehr Einsatz gerufen, mehr Motivation, mehr Tempo, mehr Durchhalten.
Doch Menschen werden handlungsfähig, wenn sie ein realistisches Bild von sich haben. Wenn sie wissen, was sie können, wo ihre Grenzen liegen und welchen Beitrag sie tatsächlich leisten können und auch, wofür sich ihr Einsatz lohnt.
Das gilt für Mitarbeitende genauso wie für Führungskräfte.
In vielen Unternehmen wird Weiterbildung gerade zurückgestellt. Budgets werden eingefroren, Maßnahmen verschoben, Entwicklung gilt als etwas, das man später wieder aufnehmen kann, wenn die Lage sich beruhigt hat.
Aus meiner Sicht ist das gefährlich und kurzsichtig, weil man genau dann an Entwicklung spart, wenn sie am dringendsten gebraucht wird.
Wenn Märkte unsicher sind, Aufträge schwanken und Planung schwieriger wird, steigt der Anspruch an Menschen im Unternehmen. Mitarbeitende sollen Situationen besser einschätzen, Verantwortung übernehmen, mit Kunden, Kollegen und Veränderungen souverän umgehen. Führungskräfte sollen Orientierung geben, Entscheidungen treffen und mit Unsicherheit umgehen können.
Das setzt Handlungsfähigkeit voraus. Und Handlungsfähigkeit entsteht nicht von selbst.
Sie wächst dort, wo Menschen sich entwickeln dürfen. Wo sie verstehen, was sie können, wo ihre Grenzen liegen und wie sie mit anspruchsvollen Situationen umgehen können, ohne sich zu verlieren oder zu verhärten.
Entwicklung ist damit kein Luxus für gute Zeiten. Sie ist eine Voraussetzung dafür, schwierige Zeiten überhaupt bewältigen zu können. Für Unternehmen ebenso wie für die Menschen, die dort arbeiten.
Maßnahmen allein entwickeln noch keine Menschen. Entwicklung wirkt dann, wenn Menschen verstehen, wo sie stehen und woran sie konkret arbeiten können.
Viele Weiterbildungsmaßnahmen bleiben wirkungslos, weil sie zu allgemein sind. Gleiche Inhalte für alle, unabhängig davon, was einzelne Menschen, Teams oder Rollen tatsächlich brauchen. Das fühlt sich nach Aktivität an, verändert aber wenig.
Wirksam wird Entwicklung dann, wenn sie ansetzt, bevor Probleme eskalieren und wenn sie hilft, das eigene Verhalten besser einzuordnen, Stärken gezielt zu nutzen und mit Belastung, Verantwortung oder Konflikten bewusster umzugehen.
Dazu braucht es Orientierung: ein realistisches Bild davon, was Menschen mitbringen und wo ihr Entwicklungsbedarf liegt. Erst dann lassen sich Maßnahmen auswählen, die nicht nur gut gemeint sind, sondern auch etwas verbessern.
Entwicklung heißt in diesem Sinne nicht, Menschen zu optimieren. Es geht darum, sie handlungsfähig zu machen – im Alltag, unter Druck und in Situationen, die nicht eindeutig sind.
Entwicklung kann auf vielen Wegen stattfinden. Sie wird aber deutlich wirksamer, wenn klar ist, wo sie beginnt. Ohne diesen Bezug bleibt Entwicklung oft allgemein, gut gemeint und schwer greifbar.
Viele Maßnahmen setzen auf Inhalte, Methoden oder Formate, ohne genau zu wissen, was einzelne Menschen, Teams oder Rollen tatsächlich brauchen. Das erzeugt Aktivität, aber nicht automatisch Veränderung. Lernen bleibt abstrakt, Transfer dem Zufall überlassen.
Aus der Lern- und Motivationsforschung ist gut belegt, dass Menschen nachhaltiger lernen, wenn sie ihren eigenen Standort kennen. Wer weiß, was er bereits kann, wo Belastungen entstehen und wo reale Entwicklungsfelder liegen, kann neues Wissen einordnen und gezielt anwenden. Ohne diesen Bezug verpuffen selbst gute Impulse.
Das gilt nicht nur individuell, sondern auch organisatorisch. Unternehmen treffen bessere Entwicklungsentscheidungen, wenn sie nicht von Annahmen ausgehen, sondern von einem realistischen Bild ihrer Mitarbeitenden. Erst dann lässt sich sinnvoll priorisieren, wo Investitionen wirklich helfen und wo sie eher Beschäftigungstherapie bleiben.
Der Ausgangspunkt ist deshalb mehr als eine Nebensache. Er ist die Grundlage für eine zielgerichtete Entwicklung.
Besonders in schwierigen Zeiten braucht es mehr als einen tollen Businessplan, ausgefeiltere Marketingstrategien oder die nächste Optimierung von Prozessen.
Entscheidend ist, wie die Menschen im Unternehmen handlungsfähig bleiben.
Wenn Mitarbeitende Unsicherheit nicht einordnen können, wenn sie unter Druck blockieren, Konflikte meiden oder Verantwortung abgeben, helfen die besten Strategien nichts. Dann bleibt alles Papier. Dann wird nicht umgesetzt, nicht entschieden, nicht gestaltet.
Deshalb sollte die Handlungsfähigkeit das oberste Ziel sein, für Unternehmen genauso wie für jede einzelne Person.
Wer handlungsfähig ist, kann Probleme bewältigen, mit Veränderungen umgehen, Verantwortung übernehmen und auch unter schwierigen Bedingungen sinnvoll entscheiden. Alles andere baut darauf auf.
Die eigentliche Frage lautet also nicht: Was planen wir als Nächstes?
Sondern: Was brauchen unsere Mitarbeitenden – und was brauchen wir selbst –, um handlungsfähig zu bleiben?
Wer diese Frage ernsthaft beantwortet, schafft die Grundlage dafür, auch durch schwierige Zeiten zu kommen.
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