„Klärt das bitte eigenständig.“
„Das liegt jetzt bei euch.“
„Da erwarte ich mehr Eigenverantwortung.“
Solche oder ähnliche Sätze höre ich immer wieder von Führungskräften. Die Idee dahinter ist nachvollziehbar und sogar richtig gut: Die Mitarbeitenden sollen mehr Verantwortung übernehmen. Entscheidungen sollen dort getroffen werden, wo die fachliche Kompetenz liegt.
Doch woran liegt es, wenn das nicht funktioniert? Sind die Mitarbeitenden unfähig oder wollen sie einfach nicht? Natürlich gibt es auch Menschen, die mit zu viel Eigenverantwortung überfordert sind oder diese aktuell nicht übernehmen möchten. Doch wenn Führungskräfte mit einem eher misstrauischen Menschenbild („Menschen wollen keine Verantwortung, brauchen Kontrolle“) kontrollierender führen, erzeugen sie genau damit weniger Verantwortungsübernahme. Sie unterschätzen, wie stark ihr eigenes Menschenbild das Verhalten der Mitarbeitenden formt, bis hin zur selbst-erfüllenden Prophezeiung.
Es ist also viel häufiger eine Kombination aus Erwartungen der Führungskraft, unklaren Rahmenbedingungen und fehlender Unterstützung.
Auf dem Papier klingt es ähnlich, in der Praxis ist der Unterschied riesig: Arbeit abladen heißt oft: „Hier, mach du das jetzt“, ohne klares Ziel, ohne Rahmen und ohne echte Rückendeckung. Delegieren bedeutet, Verantwortung bewusst zu übertragen – mit klaren Erwartungen, Spielraum und Unterstützung.
Beim Abladen bleibt die Führungskraft formal zuständig, schiebt aber operative Aufgaben weiter. Mitarbeitende sollen „mitdenken“, wissen aber oft nicht genau, woran sie gemessen werden, welche Entscheidung sie selbst treffen dürfen und wo die Grenzen liegen. Wenn es schiefgeht, liegt der Fehler dann schnell „bei denen da unten“.
Bewusste Delegation beginnt mit der Frage: Welche Verantwortung übertrage ich konkret – Aufgabe, Entscheidung oder Ergebnis? Dazu gehört, das Ziel zu klären, den Entscheidungsrahmen zu benennen und zu vereinbaren, wann wir uns wie abstimmen. So entsteht ein Umfeld, in dem Mitarbeitende Verantwortung nicht nur aufgedrückt bekommen, sondern sie annehmen können, ohne ins offene Messer zu laufen.
Hier dazu mal zwei Beispiele:
Beispiel: Arbeit abladen
Führungskraft: „Kümmern Sie sich bitte um die Reklamationen vom letzten Monat.“
Mitarbeitende: „Okay … gibt es etwas Besonderes zu beachten?“
Führungskraft: „Nein, das kriegen Sie schon hin. Hauptsache, das Thema ist vom Tisch.“
(Später:)
Führungskraft: „Wieso haben Sie das so entschieden? Das hätte ich nie freigegeben!“
Beispiel: Verantwortung delegieren
Führungskraft: „Ich möchte, dass Sie die Reklamationen vom letzten Monat übernehmen.“
Mitarbeitende: „Was ist Ihnen dabei besonders wichtig?“
Führungskraft: „Ziel ist, dass wir innerhalb von zwei Wochen auf alle Fälle reagieren und mindestens drei typische Ursachen identifizieren. Sie entscheiden selbst, wie Sie vorgehen. Budget für Rückrufe und Kulanz: bis 1.000 Euro, alles darüber sprechen wir kurz. Lassen Sie uns in einer Woche ein kurzes Update einplanen.“
Wenn du in den nächsten Tagen Aufgaben an Mitarbeitende übergibst, können dir ein paar Fragen als schneller Kompass dienen:
❓ Ist das Ziel für die andere Person so klar, dass sie es in einem Satz formulieren könnte?
❓ Hast du benannt, welche Entscheidungen sie selbst treffen darf und wo du eingebunden sein möchtest?
❓ Weiß die Person, wann und wie ihr euch dazu wieder abstimmt?
❓ Hast du deutlich gemacht, dass Fehler passieren dürfen und ihr daraus lernen wollt?
Wenn du hier eher zögerst oder innerlich „Nein“ sagst, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass du gerade Arbeit ablädst statt Verantwortung zu delegieren.
Such dir in den nächsten Tagen eine konkrete Aufgabe, die du sonst selbst erledigst oder eher „durchreichst“. Überlege dir bewusst: Welches Ziel, welchen Entscheidungsrahmen, welche Unterstützung und welche Rückkopplung gibst du dazu?
Beobachte dann, was passiert – bei deinen Mitarbeitenden und bei dir selbst. Oft ist der spannendste Effekt nicht nur, dass Aufgaben gut erledigt werden, sondern dass Vertrauen wächst: auf beiden Seiten.
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