In vielen Handwerksbetrieben gibt es zwei Welten. Die eine ist draußen auf der Baustelle oder beim Kunden. Die andere sitzt im Büro, vereinbart Termine und plant die Touren. Beide arbeiten für dieselben Kunden, dasselbe Unternehmen und dasselbe Ergebnis. Trotzdem gibt es zwischen ihnen manchmal Reibung.
In anderen Unternehmen sieht das ähnlich aus. Der Vertrieb verkauft etwas, andere sollen es hinterher umsetzen, produzieren oder betreuen. Zwischen diesen Bereichen wird oft erstaunlich wenig miteinander gesprochen. Dann schimpfen die Techniker über die Verkäufer und umgekehrt.
Viele sehen dabei nur den eigenen Bereich und wollen hier gute Ergebnisse erzielen. Sobald eine Aufgabe über diesen Bereich hinausgeht, wird es problematisch.
Zwischen diesen Welten liegt manchmal tatsächlich nur ein Flur. Manchmal ist es ein Hof, eine Etage oder die Strecke vom Lager zur Baustelle. Der Effekt klingt überall ähnlich: wir hier, die da drüben.
Jeder sieht seinen Teil
Wer draußen arbeitet, erlebt, wie eine Tour in der Praxis läuft. Wer im Büro sitzt, sieht den Kalender, die Anfragen und die Kunden am Telefon. Beide betrachten jeweils ihren Ausschnitt.
Den Ausschnitt der anderen sehen sie selten. Manchmal ist dabei relevant, wie selten sie sich begegnen. Der MIT-Forscher Thomas Allen hat schon in den 1970er-Jahren gezeigt, dass Menschen umso seltener miteinander sprechen, je weiter ihre Arbeitsplätze auseinanderliegen. Ab etwa 50 Metern reden sie kaum noch regelmäßig miteinander.
Wer zusammen in einem Raum sitzt, bekommt nebenbei mit, was die anderen gerade beschäftigt. Wer über den Flur oder quer über den Hof muss, braucht dafür einen Anlass. Meistens ist dieser Anlass ein Problem. So lernen sich beide Seiten vor allem dann kennen, wenn gerade etwas schlecht läuft.
Silodenken
Wenn Abteilungen schlecht zusammenarbeiten, liegt ein Verdacht schnell nahe: Die anderen wollen nicht oder denken nur an sich und ihr Revier.
Nach meiner Erfahrung fehlt häufig die Perspektive auf das, was auf der anderen Seite passiert. Manchen fehlt auch der Sinn der Arbeit. Wer nicht weiß, wozu die Kolleginnen im Büro eine bestimmte Rückmeldung brauchen, sieht keinen Grund, sie zu geben.
Ein weiterer Grund liegt in den Zielen. Der Vertrieb soll möglichst viel verkaufen. Das Controlling soll Kosten senken. Die Technik soll innovativ sein. Jede dieser Vorgaben ist für sich vernünftig. Nebeneinandergelegt ziehen sie in verschiedene Richtungen. In so einer Lage verhalten sich alle richtig, gemessen an dem, was von ihnen erwartet wird. Gleichzeitig entstehen die Gräben dazwischen.
Wie schnell sich Menschen unbewusst in „wir“ und „die“ sortieren, hat der Sozialpsychologe Henri Tajfel Anfang der 1970er-Jahre gezeigt. Er hat Schüler in Gruppen eingeteilt, angeblich danach, ob ihnen Bilder von Paul Klee oder Wassily Kandinsky besser gefallen. In Wahrheit war die Einteilung zufällig. Danach sollten die Jungen Geld an andere Teilnehmer verteilen. Sie kannten von den anderen Jungen jeweils nur eine Nummer und die Gruppe, zu der sie gehörten. Für sich selbst bekamen sie nichts. Trotzdem ging mehr Geld an die eigene Gruppe. Ein Lieblingsbild hat gereicht.
Im Betrieb kommen getrennte Räumlichkeiten, unterschiedliche Ziele und eine eigene Sprache dazu. Dass sich dabei Grenzen bilden, ist kaum zu vermeiden. Schuld daran hat erst einmal niemand.
Das ganze Bild
Als Inhaber siehst du oft mehr als deine Leute: vom ersten Kundenkontakt über das Angebot bis zur Umsetzung und zur Rechnung. Für dich hängt das alles zusammen. Für die Leute draußen und die im Büro ist es häufig eine Kette, von der sie vor allem ihr eigenes Glied kennen.
Diesen Blick aufs Ganze kannst du teilen. Wer weiß, wozu seine Arbeit auf der anderen Seite gebraucht wird, hat einen Grund, über den Flur zu gehen.
Das gemeinsame Ziel nützt wenig, solange die Abteilungen an Vorgaben gemessen werden, die sich gegenseitig ausbremsen. Dann kennt zwar jeder das große Ganze, handelt aber trotzdem nach seiner eigenen Vorgabe. Die Ziele der einzelnen Bereiche müssen zueinander passen. Sonst gräbt jede Abteilung ihren Graben ein Stück tiefer, mit den besten Absichten.
Dazu kommt etwas, das banal klingt und trotzdem oft fehlt: ein regelmäßiger Austausch über die Abteilungsgrenzen hinweg. Bereichsübergreifende Probleme brauchen bereichsübergreifende Lösungen. Wer ein Problem allein auf seiner Seite des Flurs löst, vergrößert oft nur die Probleme anderer.
Den Anfang können schon ein paar Schritte über den Flur machen.
Klartext-Frage
Wie gut kennen deine Leute den Arbeitstag auf der anderen Seite des Flurs?
Wie ich Teams und Abteilungen dabei begleite, wieder miteinander zu reden, liest du auf meiner Seite zur Teamentwicklung.
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